随着非政府组织逐渐成长为专业团队，治理其的董事会开始与其产生摩擦。要成功治理非政府组织，董事会必须与这些非政府组织一起发展。

第一幕

董事会会议进展受阻。董事会成员 （包括所有无偿志愿者） 由非政府组织（NGO）和非营利领域的慈善家，律师，商业专业人士和退休工人组成。由于董事会是依仗对使命的热情团结起来的混合体，故既有年轻人也有老年人。会议的重点是对下一年的战略和预算进行年度审查，而常见问题是缺乏足够的资金。令一些董事会成员感到震惊的是，执行董事建议把增加员工多元化作为首要任务。当其他成员提出，组织有更多紧迫的问题，执行董事回答，“人员配备是执行董事的特权，而不是董事会”。董事会成员则反驳道，“董事的时间是非政府组织的稀缺资源 ——需要接受董事会审查”。这样，执行董事就失去了对会议的控制权，谈话成了一系列指责和指责。 

对于一些非政府组织领导人和董事会成员来说，这个场景太熟悉了。它构成了非政府组织治理中三种特有的紧张因素：

1. 谁制定规则：如何在董事会和非政府组织领导人之间分配决策？

2. 非政府组织领导人及其董事会应该追求怎样关于董事会管理关系的健康愿景？

3. 领导者和董事会如何才能最好地管理和服务于彼此？

这些关于组织治理的问题几乎普遍与营利性，政府和非政府组织领域的组织相关。董事会与其监督的领导者之间的摩擦会浪费组织的时间和精力，分散组织的使命，并促使高领导层更替——这是非政府组织面临的一个普遍问题。

美国的非政府组织

自20世纪60年代以来，非政府组织在公民生活中的作用大大增加。为了推进各种利益集团的议程，他们扩大了自己的队伍和范围。如在20世纪70年代早期，拉尔夫纳德启发的公共利益团体将其重点从汽车安全问题扩展到消费者和环境倡导。

非政府组织可以制定公共政策并提供有针对性的社会服务，但其成功取决于有效的领导和治理。若不能满足三方成员和其他利益相关者日益增长的期望，将削弱他们对非政府组织的支持并危及组织自身的长期可持续性。

我们对非政府组织的定义包括广泛的组织，但侧重于参与制定地方，州和国家利益集团的公共政策和公共宣传工作的组织。例如全国步枪协会是一个行业协会和服务组织，但它在很大程度上依赖于基层成员的支持和游说，通过会员参与有效地改变公共政策。因此，我们认为它也应该被评估为非政府组织。群体也应该像美国公民自由联盟和塞拉俱乐部一样多样化。

但是，在非政府组织越来越多地被视为代表人民的声音的同时，也在被不断丑化。相关从业人员被描述为充满热情但是管理不善，资金不足的活动家，这些人同时因作为政治政策边缘的诉讼批评者而被批评。这些描述具有误导性。它们掩盖了保守派和自由派非政府组织在美国政策制定中的重要作用，以及非政府组织在获得资源和微观定位能力方面日益复杂的作用。

非政府组织形式和治理的变化

可以肯定的是，非政府组织在未来发挥的作用正在并将持续受到激烈的争论。在21世纪的前20年里，美国的公民运动已经证明了变革的强大力量。反对扩大美国在中东和西南亚的军事任务的公民团体，如Moveon.org，非政府组织应对与薪酬公平，最低工资，堕胎，同性恋婚姻，枪支政策，气候变化，移民和大麻法律改革相关的挑战都改变了国家政策议程。

第二幕

当执行董事和一些年轻的董事会成员离开会议室时，会议意外中断。回到酒店房间，董事会主席打电话给执行董事邀请共享饮料和晚餐。执行董事此时仍然感受到会议的热度，但还是不情愿地同意了。

他们在一个工人阶级社区的意大利餐厅见面。董事会主席是一位资深的慈善家和前非政府组织的现场工作人员，将廉价的chianti倒入两个杯子中，并问执行董事，“你在想什么？什么需要修补和推进？”，执行董事在一定程度上说明了员工多样性对于非政府组织的发展至关重要。如果没有更好的种族和性别代表性，并且没有更好的语言技能和文化熟悉度，非政府组织将无法获得履行现有承诺所需的人才，改善自身服务，并向捐助者提供更具吸引力的宣传。执行董事认为，多样性不仅仅是外围的：这是她希望董事会支持的雄心勃勃的战略的核心。最重要的是，员工文化需要改变。

然而，似乎有些董事会成员坚持认为非政府组织服务的旧观点是任何人（大多数讲英语，大多数美国人）都可以实现。 当董事会主席同情地点头时，执行董事感到宽慰。但是，当董事会主席说：“告诉我们你想雇用谁，你将支付多少钱，你将指派他们做什么，谁将监督他们——然后董事会将进行谈话和投票时，这种情况就会消除”。执行董事吃了一大口基安蒂，站起来离开，说：“你雇了我去做一份工作，但是如果你对我进行微观管理，我就做不了！”

这次对话揭示了董事会与管理层之间关系中可能存在致命因素和不幸的共同矛盾：注意力从战略，愿景和使命转向微观管理。执行董事根据战略和使命为她的多元化倡议提出了合理的论据。但董事会主席使得谈话杂乱无章。上面的对话表明，董事会的文化可能相当具有交易性，将决策转化为谈判，通常会带来双赢的结果。另一种方法是关系性的，董事会设定了广泛的期望和任务，并定期评估执行董事对他们的看法。幸运的是，有效的董事会可以做很多工作来避免像这样的恶化局面并提高其影响力。根据我们作为非政府组织领导者和董事会成员的实地经验以及对已发表研究的广泛回顾，我们提供了10个董事会管理最佳实践的清单：

1.专注于核心竞争力，以避免任务分散

最成功的非政府组织在抵制任务分散方面极其严格。他们专注于核心竞争力，将其贡献固定在政策辩论和服务提供的特定领域。这些非政府组织与员工和捐助者合作，为他们的任务建立和更新提供支持。

2.通过研究制定战略性计划

最好的非政府组织具有向后看和未来看的机构能力。他们从以前的活动中汲取经验教训，使其适应变化的环境，对组织在政策倡导过程中的作用进行有针对性的研究，并巩固与董事会领导的关系。他们让会员和员工参与全面透明的战略规划流程。

3.投资内部和外部的危机沟通

新媒体平台对最近的美国选举和立法进程产生了深远的影响。但是，虽然非政府组织动员选民和影响立法程序中不透明因素的能力有所提高，但许多非政府组织的内部沟通仍然薄弱，对新闻界的审查准备不足。预先制定有效的危机应对计划，及时吸引内部和外部受众的能力，是证明成功的基本要素。

4.管理董事会关系和继任计划

非政府组织受益于敏捷且有远见的领导者。他们行动自由，并且对董事会完全负责，可为组织带来持续性成功。对董事会有掌控的领导者也不大需要为内部纠纷担忧。好的领导者也避免了“创始人综合症”的危险 – 这种观念认为个人能够在企业的过去，现在和未来发展中始终担任重要角色。

5.制定发展基准并坚持联结会员

思想激情不能替代职业发展计划。可持续发展的组织即使在进行宣传工作和服务交付的同时，也会与成员建立联系，制定明确的筹资进度措施。 

6.建立负责任的，适应性强的领导力

非政府组织工作人员通常包括不喜欢等级管理结构的活动家。扁平化组织强调个人贡献的价值。志愿者和基层成员可以成为力量倍增器。然而，没有任何原因驱动的激情可以长期克服缺乏问责制（包括绩效指标），或者无法适应外部变化的管理带来的问题。

7.加强人力资源和法律指导

非政府组织领导人 - 特别是在不成熟的初创组织 - 可能会受到这样一种幻想的折磨，即追求事业上的团结可以弥补法律合规的缺乏。长期成功的组织将问题驱动的政策倡导者的激情与专业的员工管理相结合。保护非政府组织企业需要扎实的人力资源，税务和会计专业人员。当利基组织开始作为社会企业家开发新的收入模式时，这些尤其重要。 

8.建立强大的利益相关者联盟并获得他们的意见

公民活动家往往受到正义和道德清晰的驱使。然而，最有效的非政府组织了解利益相关者和发展新盟友的价值。创造性的桥梁建设有时是发展可持续模式的关键。 

9.对组织文化敏感

有效的非政府组织领导者对有利其组织蓬勃发展的特定官僚文化非常敏感。即使是紧密联系的倡导团体和服务组织，也可以采用截然不同的方式吸引外部受众和内部团队。有效的非政府组织的领导者往往敏锐地意识到可能抑制绩效的结构性弱点。

 

10.招募有才能的团队成员

非政府组织利用公民活动家和协会成员的激情来推进公共政策目标——政府经常忽视的目标。但是，如果一个组织忽视其最重要的元素：在那里工作的人，那么任何问题驱动的倡导都不能确保成功。有效的非政府组织就像一个健全的棒球队, 将成员部署到可以令他们出类拔萃的职位上。非政府组织的招聘和留住技术人员反映了公司企业的MBA口号：“人才是命运”的概念。

最终，这些最佳实践需要董事会进行相当程度的自我反思。董事会必须与其组织一起发展。这可能需要新的技能，观点和董事会文化。

第三幕

当董事会第二天再次召开会议时，主席告诉其他成员，“我昨晚没有睡觉，这反映了我们昨天会议结束的情况。让我们推迟正式议程，直到我们解决了摆在我们面前的更大问题：我们的非政府组织是否已经超越了我们董事会的“实践”文化？我们是时候让执行董事和她的团队实际指导了吗？如果是这样，我们作为董事会的角色是什么？”

更好的董事会治理带来更大的影响

董事会在更高的NGO绩效中所扮演的角色经常被忽视。我们的情节剧突显了许多董事会所面临的摩擦，特别是当他们所管理的组织从一个与热情的创始人和资助者相关的小团队成长为一个由最佳实践支持的专业团队的时候。这些事件提醒我们，董事会必须与非政府组织一起发展。

对非政府组织理事会最佳做法的研究仍然是发展的重点。董事会如何推动NGO的成功？为什么有些非政府组织会开发可持续的模型，而其他非政府组织的半衰期则用几个月来衡量。强大的非政府组织管理者的“秘诀”是什么？成熟组织如何避免任务蔓延或创始人综合症的危险？非政府组织能否在不影响目标的情况下发展创收利润的收入来源？

第四幕

董事会关于其角色和管理职责的辩论被证明是动荡不安的。到那天结束时，两位老模范董事辞职。但其他董事同意了一个新模型的大纲——主席称之为 “Nose in-fingers out” 的一个模型。该模型需要每年仔细审查管理层的战略计划和预算，以及重申执行董事的任命。董事会还将审查该计划的进展情况，并提出可能出现在董事会心中的问题和未经请求的建议。董事会将对执行董事进行正式的年度绩效考核，但是该模型成功地避免了对个人支出的逐月批准，吸收员工时间和注意力的董事会事件，以及执行董事背后的闲聊。

非政府组织董事会可能太容易偏离有效治理的道路。当他们这样做时，对NGO表现的影响可能是毁灭性的。幸运的是，董事会也有可能采取措施恢复其效能。以上概述的10种做法有助于阐明更有效的途径。

原文出处：

Robert F. Bruner and Gerald F. Warburg (2018), Governing NGOs: A Challenge in Four Acts, Stanford Social Innovation Review, available at https://ssir.org/articles/entry/governing_ngos_a_challenge_in_four_acts?from=singlemessage&isappinstalled=0

本文转自微信公众号“公益慈善学园 ”