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我为什么对阿里路转粉?
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“短短三天的学习,让我从对马云创业史的不屑一顾,到成为了马云的铁粉!”


好文6959字 | 8分钟阅读


来源:老张杂记(ID:laozhangzaji)

作者:张洪铭,山东云天安全技术有限公司董事长

助理编辑:吴蓓宏





很多人都对所谓的成功学嗤之以鼻,因为每个人、每家企业所处的环境、自身的条件和际遇都各不相同,如果盲目套用其他人、其他企业的成功“秘诀”,结果无疑会死得很惨。


但我们也不可否认,很多人、很多企业的成功正是因为受到了某些人和标杆企业的启发,打开了他们的思维,比如小米的雷军就是受到了苹果、谷歌和亚马逊的启发,名创优品的叶国富公开向Costco致敬,而华为阿里也在向中组部学习。


所以,我们在学习的过程中,很重要的一点就是保持开放的心态,勤于思考,善于甄别和总结,真正内化成自己能够应用的知识。近日,在山东省企业家阿里巴巴对标管理学习培训班上,山东云天安全技术有限公司董事长助理张洪铭在学习后就详细总结了自己的收获,在他看来“未经思考的知识,就不是知识”。以下是他结合自己企业经营的阿里管理九板斧学习心得。



 前言 


本次山东省企业家阿里巴巴对标管理学习培训班带给我很大的震撼,震撼的不是某个具体的管理方法,而是震撼于阿里巴巴文化的影响力!短短三天的培训学习,把如此有主见的我,直接改造成了马云的铁粉……


前些年网上流传着一个段子:


如果你每天还在看耶鲁公开课,上3W咖啡听创业讲座,知乎果壳关注无数,36氪每日必读,对马云的创业史了如指掌,对张小龙的贪嗔痴如数家珍,喜欢罗振宇胜过乔布斯,逢人便谈互联网思维……那你应该还在每天挤地铁!”


这个段子不是我写的,但我非常认同这个段子的观点,因此我对马云的创业史不屑一顾,从来没有认真去了解过阿里巴巴,我丝毫不认为了解阿里巴巴的管理方式,会对其他企业有什么帮助!


如此有主见的我,最讨厌的就是被灌输别人的思想,而这次的培训学习,几位老师并没有灌输结论,反而始终在强调:“学我者生,像我者死”“要学习的不是阿里巴巴现在的模式,而是学习阿里巴巴的思维方式”。


这些与我的价值观非常一致!三天的培训中,有太多的点引发了我的思考,只有这些思考,才是我这三天真正的收获!但对于企业家来说,将这些收获真正应用在各自企业中,才是最重要的!


本篇将以阿里巴巴管理总纲为主线,谈谈每个收获点,在企业的落地问题






 一、定战略 


既然成立了企业,必然是想要做些什么?打算怎么做?就是所谓的“战略规划”。


在选择战略方向的方面,马老师的辉煌战绩令人惊叹!仿佛是根本学不来的……我认为马老师的成功最大因素是归结于他探索世界的欲望,让他看懂了这个世界的变化规律,懂得了人性!


关于马老师的众多故事,他受邀去澳大利亚访友的故事是我最看重的,那是他人生中最重要的回报,改变了他的思维方式。


曾鸣说马云:“读万卷书,行万里路。阅人无数,自修自悟。”读万卷书,是吸收知识;行万里路,是洞察发展规律;阅人无数,是看破人性本质。做到以上三点,就能清晰地知道自己能够做到什么,这个时代可以做到什么,客户真正需要什么……


以下三部分重叠的一小块,就是你该做的事情,也就是你的战略方向




这时借鉴一下阿里的“倒立”文化换个角度审视自己的战略方向


1. 你的客户真的需要你提供的产品和服务吗?有多需要?你能为客户创造多少价值?你值得客户给出多少回报?


 2. 这个时代,是否适合做这件事,是否已经来不及?是否时机还未到?没有永远成功的企业,只有属于时代的企业,顺势而为,与时俱进。


 3. 你真的有能力做好这件事吗?你真的能比其他人做得更好?


以我们曾经在2014年涉足过的O2O生鲜电商失败案例举例:


1. 顾客真的需要足不出户,在网络上购买生鲜产品,也愿意为此多付出一点运费。


2. 但当时最后一公里的问题,还是巨大的难题,自建配送是否值得,可以参考当年京东自建物流的争论。


3. 我们当时有能力做好这件事,不见得比别人做得更好,但别人也不会比我们做得更好。


结果1和3,都没有问题,但美团在2017年推出了美团跑腿,类似的美团外卖、饿了么,也把配送类型扩大到了生鲜超市,阿里巴巴在2017年推出了盒马鲜生,近几年各大超市也都实现了类似网上下订单,30分钟送达。


几乎整个O2O生鲜行业,都被时代的发展所打败,悲惨程度更甚于之前的“生鲜电商的钱都被顺丰赚走了”。



 二、造土壤 


当企业家想清楚了“我是谁?我从哪里来?我要到哪里去?”,下一步就是要为建立团队打下基础,制造好的土壤,让团队文化呈现健康的、正能量的状态。


无论是目标,使命,价值观,这一切的一切,都建立在“正能量”的基础上。我之前从未意识到一位充满“正能量”人设的领军人物,对企业是如此的重要!


企业想正能量,老板首先要正能量,然后基于正能量,建立公开公平公正的管理制度,以及能够激发员工的绩效管理,从而打造无私互助的团队氛围……


能量对了,一切就都对了!


 三、断事用人 



没有全能的人,但有全能的团队。木桶原理,首先是短板效应,只有防止漏水,然后才有资格谈长板效应,追求差异化的核心竞争力。


阿里巴巴首先拥有了马老师,没有成功,然后有了懂财务,懂法律的蔡崇信,仍然没有成功,组织混乱得一塌糊涂,直到懂管理的关明生入职,才逐渐走上了良性循环,开始进入正轨。


企业家必须要有格局,但细节决定成败


企业既要有格局好的领导者,还要有细节好的管理者,就像阿里巴巴的政委体系,有马云也有关明生,既要有阿里爸爸,也要有阿里妈妈……也像任正非所说:“正职要敢于进攻,副职要精于管理!”


还看到马老师说过的一段话:


2001年,我犯了一个错误,我告诉我的要18位共同创业同仁,他们只能做小组经理,而所有的副总裁都得从外面聘请。现在十年过去了,我从外面聘请的人才都走了,而我之前曾怀疑过其能力的人都成了副总或董事。我相信两个信条:态度比能力重要,选择同样也比能力重要!”


还是我一直说的,要有自己的思考,马老师说这句话的事情背景,我并不清楚,但这段话对我有两个方面的思考启发


第一个启发是如同马老师所说的,马老师曾经狠狠地打击了自己核心团队的信心和士气,这是不对的,核心团队必须应该是自己培养起来的人才,而不是外部招聘来的人才


第二个启发是虽然马老师话说得伤士气,但过程并没有错,正是因为18罗汉当年确实没有做副总裁的能力,因此才从外面聘请了副总裁,正因此18罗汉才得到了向具备副总裁实力的高级人才学习的机会。


后来这些高级培训师都走了,但18罗汉以及其他核心团队都成长起来了,这些学费花得非常值。如果因为这句话,导致各位老板的核心团队失去了这种培训学习提升的机会,那才将是毁灭性的打击。




 四、懂战略 


刚才说了阿里巴巴管理三板斧中的高层三板斧,下面说中层三板斧。


通过阿里巴巴中层三板斧第一斧的名字,可以看出,已经给出了前提条件,因为阿里巴巴具备这些条件,所以对中层管理者的要求就直接是懂战略。


但对于山东企业家来说,在这一步之前必须要先插一句:


要求中层管理者懂战略,首先必须高层管理者有战略,然后把战略传递下来


高层们必须要“自省”,怪中层不懂战略之前,要区分清楚,究竟是“招聘”的问题,还是“用人”的问题,还是“战略传递”的问题。


首先分别问一下企业的所有中层管理者,企业的战略是什么,然后再跟老板核对正确答案,看看有多少是正确的,如果大部分都答错了,那说明老板就没有把战略传递下来,那不是中层管理者的问题,但如果大部分人都答对了,那么就说明传递没有问题,我们才需要开始研究中层管理者是否懂战略的问题。


阿里巴巴的岗位级别分为M序列和P序列,M序列属于管理岗位,而P序列属于技术序列。为什么有些企业的中层管理者不懂战略,就因为他们本应是P序列,却被硬生生地安排到了M序列中。只有志向在管理上的真正的中层管理者,才能懂战略,知其然,知其所以然


 五、搭班子 



懂战略的合格的中层管理者,最重要的事情就是搭班子。


一个二三十人的初创团队,老板可以做到用人不疑、疑人不用,同事之间也可以相互信任,相互帮助,而人数越接近150人的界限时,各种问题逐渐暴露出来,人心不齐了,不同的意见也多了,相互间的信任也没有了……


如何突破150人的组织规模瓶颈?首先要建立文化信仰,其次就是要建立组织架构


组织管理有两种基本模式:一是“人性本恶”,管理好原本不能胜任的人,监督其胜任;二是“人性本善”,激发员工渴望成功的本性,设法让其个人成功,从而获得企业的成功。


还有一种模式,叫作“期望模式”,一不监督员工,二不激励员工,只是期望员工能够胜任各自的职责。不幸的是,绝大多数的中小企业都在采用这种模式。


一个企业有无数生死存亡的事情要做,管理员工这种事情还远不到生死存亡的程度,核心骨干实在忙不过来,没办法,就多找几个帮工,能帮一点算一点,别添乱就行,先活下去,再考虑管理的问题……


这样的企业里,80%的工作,永远都是由20%的核心骨干来完成的!而且这样的企业,永远突破不了150人的组织规模界限!


在我来看,在这个世界上,有些人想成为成功的企业家,而有些人却只想做一个螺丝钉,这两种人基本上是无法沟通的,因为目标根本不一样,对事情的看法也都不一样。


企业对于中层管理者的用人,最可怕的就是任命的中层管理者,根本不懂,也不想去懂商业本质,根本无法从企业经营的角度,去搭班子,做管理。这样的人可能是天生的优秀员工,但请千万不要让他去做管理,否则就是害了他,也害了自己!



 六、做导演 


中层管理者在完成了初步的基础建设工作之后,就要开展真正的工作,就是做导演,让整个剧组转起来,一方面把高层管理者制定的企业战略落地到产品和服务的层次;另一方面,也将一线获得的客户反馈,传递到高层管理者,随时微调战略规划,让战略规划越来越准确,越来越细致,越来越成功!



这一部分,重点要说的是很多企业,并没有公司级的战略规划,这样中层管理者,就没有办法懂战略,也没有办法按照战略规划来搭班子,更没有办法按照战略规划来做导演!


寅达老师在讲课时也提到了,很多企业并不是高层管理者做好战略规划给员工看,反而是员工做好战略规划给高层看……


关于绩效考核,有一个大厅里聚餐的笑话:


聚餐组织者就是高层管理者;每一桌的老大,就是中层管理者;每一个喝酒的人,就是基层管理者或员工。那么我们考核每个人喝了多少,很有可能这个人说喝了10瓶,另一个说喝了15瓶,最终每个人汇报的合计,可能是1000瓶!


但实际上整个大厅一共买了500瓶啤酒,这种自下而上的考核方式,让你对企业的绩效考核仍然是无法控制的!



我们必须要做到:“绩效指哪!员工打哪!”而不是“员工打哪!绩效指哪!”


绩效考核必须要自上而下,企业清楚自己的经营目标,哪怕是创业初期,计划就是不挣钱,但依然有收入和支出的计划,最终按企业经营情况,拿出相应的绩效奖励。



 七、招聘&解雇 


关于招聘,有一句话叫“找老婆是自己的事”:


我个人觉得HR其实就相当于婚介,推荐HR觉得合适的人给业务部门,但是否真的合适,HR也只能是推测,业务部门肯定感觉会更准。要把管理职能回归给业务部门,老婆要自己找,不能依赖婚介,更不能依赖爸妈…… 


我们大脑中给那些需要去婚介所征婚的人进行画像,什么样的人,才会去通过婚介相亲?应该是那些骨子里不想结婚的人,才会被逼无奈去婚介吧。他们找不到,其实本质上还是自己仍然不是很想找。


关于解雇,阿里巴巴有“361制度”,每半年进行一次考核,在一定周期内,10%的员工将面临末位淘汰,暂时没有被淘汰的也会失去年终奖和期权,也有可能会自己离职。


招聘和解雇是相对的,只有确保招进来的人,比原先最不优秀的10%要强,这一套末位淘汰的优化体系才算是成功,这时就要考验招聘能力。招聘能力达不到的企业,没有资格进行末位淘汰。


阿里巴巴还重视内部的人员流动,如果一定年限的员工提出内部转岗,对方主管已经同意,那原先的主管是必须同意的,这样就有了内部的竞争,最终成为光杆司令的管理者,必定是不合格的!


 八、建团队 



招聘和考核都只是一个重要过程,但最终目的是团队的提升和绩效的提升!


阿里巴巴重视人才的培养,马老师说:“不要说他们是笨蛋,因为他们本来就是笨蛋,但是三年之后还是笨蛋的话,那么你就是笨蛋。所以给你一群人,你就应该把他们培养好。”


阿里巴巴的愿景就是做102年的企业,这个愿景是渗透到每一个阿里人的骨子里的,因此就会重视人才梯队的建设,每一段时间,要开拓新的业务,或者高层管理者要退休,中层管理者就必须顶上,而基层管理者也要顶到中层,员工也要顶到基层管理岗位……


而大多数企业,在遇到人员变动时,总是用赶鸭子上架或外部招聘的方式来解决……这就是差距!


马老师多次说,阿里巴巴最宝贵的财富是员工。他告诉HR,人也要做年度预算,一年过去,必须看员工成长了多少,这才是阿里的利润,而且是核心利润





 九、拿结果 


拿结果前,首先要定目标,然后追过程,最终才能拿结果!


定目标 


关于定目标,这跟高层管理者的定战略,做导演,都是一个系列,要将企业的战略逐级进行拆分细化,保证企业战略落实到每一个部门,每一个人。


反之亦然。每一个人的任务,可以反推出这个部门的计划,每个部门的计划也可以反推出企业的战略计划,这样才是保证整个团队目标一致的基础。


太多企业失败的原因,就是上下目标不一致,各做各的,导致企业停滞不前!


樊登最近有一段话挺火的,说到日本领导安排任务会说五遍:


  • 第一遍:下指令,就是跟员工“定目标”;

  • 第二遍:听重复,就是确认员工听见了;

  • 第三遍:看理解,就是确认员工听懂了;

  • 第四遍:明应对,就是确认员工有没有预先思考将发生的事情,做出应对方案;

  • 第五遍:听优化,让员工再想一遍,还有没有能够优化的地方。


而中国领导讲究的是给你一个眼神你自己领会,以及不要让我说第二遍……


其实日本领导的五遍法,跟我常说的透过现象看本质是一个意思。想执行成功,就要明白任务的本质,多沟通几句的成本,远低于干错重来的成本,而且很多时候某个时间节点到了,根本没机会重来。


追过程 


这部分里面,要求基层管理者要每天追过程,例如晨会;要求中层管理者每周追过程,例如周例会;高层管理者必须每个月追过程,例如月例会,老板必须每个季度或每半年追过程,例如中高层述职会……


很多老板会觉得,自己没有时间去追过程,希望手下人把事情直接做好,但一个团队是互补,各司其职的,凝聚的核心就是领导者,这才是老板的本职工作,况且每个季度,每半年,甚至每一年做一次述职报告,能花多长时间?


当然这里有个前提,要老板先定好各高管的目标,然后通过述职会,来追过程,“定目标”花费的时间,可能确实要比“追过程”要长得多。




在管理过程中,阿里巴巴推出了“钉钉”来提高沟通、审批、考勤的效率。而企业还需要经营的工具,来收集企业管理过程的数据,形成企业管理的“仪表盘”,对企业的各种决策提供辅助的数据依据。


我从2009年开始,就自己开发管理系统用于日常管理,经过十年的持续开发,已经覆盖到了绝大多数的日常管理,可以通过这些数据,生成企业的仪表盘,项目的仪表盘,看到各种经营的状态,随时一点鼠标就可以看到,不需要专门的管理人员去调研分析,得出结论报告。


这就是数据的价值,也是阿里云计算的理念,但无论钉钉还是阿里云计算,都是针对外部。对于企业内部,还是需要各个企业自己来自主研发或订制开发自己的管理系统,让一切决策都有依据,而不是拍脑门!


追过程的另一个重要点,就是“变更”,因为计划都是靠经验,靠想象的,没有人能制订出丝毫不差的计划。如果目标不跟随发展而变化,那就会逐渐成为一纸空谈,失去了参考的价值,那“追过程”也就无从追踪,企业就不可能做到“指哪打哪”,这样的团队就不可能有“执行力”


拿结果 


正如阿里巴巴常说的:“没有过程的结果是垃圾,没有结果的过程是放屁。”


有了前面的定目标、追过程,拿结果是水到渠成的,因为“好的过程,必然带来好的结果”“如果最终没有拿到好的结果,那必然是过程中出现问题”



 总结 


在我个人的角度,我看到的这三天的培训学习,就是告诉各位企业家:“不要模仿马云,你模仿不了,但如果能从马老师身上学到一星半点的思维方式,也将受益匪浅。你真正能学的只是阿里巴巴的管理方法!”而这些管理方法,都是关明生给阿里巴巴带来的。


关明生2001年入职阿里巴巴,出任COO,首席运营官,2004年就转为首席人力官,后逐渐淡出成为资深顾问,再后于2011年正式离开阿里巴巴。


其实就只有3年的时间,阿里巴巴就走上了正轨,所以管理体系的建设,是一劳永逸的,而这三天的培训,总会提到一个词“补课成本”。企业必需的管理体系建设,现在不做,将来再做,不仅仅是建设成本,还面临补课成本。


关明生只是谋士,他的才能是基于马云而发挥,他梳理了阿里巴巴已有的企业文化,把它们写下来,传递下去,形成了阿里巴巴的使命和愿景,把它们制定成为企业战略,再逐级分解并最终落地。


老板们如果请到了关明生来做你们的COO,真的能把他的能力最大化发挥吗?


这次培训学习,看到很多企业,来的只是中层,而这次的培训,真的是应该一把手来学马云,二把手来学关明生。领军人物不解放思想,这次培训学习很难起到效果



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